中國儲能網(wǎng)訊：本輪電力體制改革的主要內(nèi)容是“管住中間、放開兩頭”，基本原則是“發(fā)揮市場配置資源的根本作用”，因此可以用一個三層的分析框架進行詮釋，即：“宏觀維度的利益結(jié)構(gòu)調(diào)整;中觀維度的市場價格發(fā)現(xiàn);微觀維度的產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)”。

對大多數(shù)的民營的電力工程企業(yè)來說，由于本身處于電力產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，原有業(yè)務以電力工程服務及設備成套為主，如何在電改中尋找新機會，避免逐漸激烈的同質(zhì)化競爭，進而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，是它們迫切需要面對的問題，因為電改而帶來的產(chǎn)業(yè)格局重新構(gòu)建，對電力工程企業(yè)來說，機會與挑戰(zhàn)并存，這里我們以未來3年為一個階段，做一個簡要的分析。

面臨的機會分析

電改對傳統(tǒng)民營電力工程企業(yè)的機會，主要來自以下三個方面：

1、綜合能源服務帶來的產(chǎn)業(yè)鏈整合機會

從最近的新聞來看，國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)都確定了未來將綜合能源服務業(yè)務作為未來戰(zhàn)略新興業(yè)務進行布局的總體思路，而包括五大發(fā)電集團、部分能源相關(guān)民營上市公司早已經(jīng)在分布式能源、儲能、微點網(wǎng)、多能互補、能效服務等領(lǐng)域進行產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務試點。綜合能源服務是未來電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢所趨。

在原有的條塊分割的電力工程市場上，電力工程企業(yè)一般只在某個地域開展電力工程安裝相關(guān)的業(yè)務，而隨著電力市場化的加深，特別是綜合能源服務的開展，原有的地域或者業(yè)務環(huán)節(jié)的準入門檻會被逐步打破，這就給有實力的電力工程企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合帶來機會，比如向上游延伸到項目投融資、工程設計等環(huán)節(jié)，向下游延伸到售電、增值服務、專業(yè)服務等環(huán)節(jié)，從電力工程拓展到能源工程、電動汽車等相近產(chǎn)業(yè)。

更重要的是，如何更深度的參與到綜合能源服務的產(chǎn)業(yè)鏈中，利用本地化、專業(yè)化和客戶優(yōu)勢，與相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)形成合作(比如與金融、保險機構(gòu)的合作等)，甚至利用這種政策和市場趨勢，進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，個人認為是電力工程企業(yè)主要機會之一。

2、向下游延伸開展電力增值服務的機會

第二個機會就是開展電力增值服務的機會，這個機會背后的邏輯，實際上是電力工程企業(yè)業(yè)務形態(tài)，從圍繞著“設備工程”，轉(zhuǎn)向圍繞“用電需求”。如果說物聯(lián)網(wǎng)時代“所有的制造業(yè)都是服務業(yè)”，那么在能源互聯(lián)網(wǎng)時代，“所有的能源產(chǎn)業(yè)都是能源服務業(yè)”。

就電力工程企業(yè)來說，利用積累的優(yōu)勢，延伸開展電力增值服務，比如值班運行、計劃檢修、搶修、預防性試驗、用電安全排查、設備租賃、備品備件提供等相關(guān)業(yè)務，將與客戶的“一次性”工程服務，轉(zhuǎn)換為長期的信賴合作關(guān)系，并且逐步將服務范圍擴到用能服務，是電力工程公司比較現(xiàn)實的業(yè)務拓展機會，同時也是公司與用電企業(yè)之間加深聯(lián)系，開展其他市場化業(yè)務的重要基礎(chǔ)。如果說在本輪電改之前，電力增值服務對電力工程企業(yè)還是一個“錦上添花”的業(yè)務，隨著電力市場化的進展，電力增值服務因為其客戶粘性、服務差異化手段以及作為其他業(yè)務的入口地位，其重要性已經(jīng)提升到戰(zhàn)略層面，對此需要有清醒認識。

而且隨著服務深度增加和廣度的擴展，電力工程企業(yè)之間的專業(yè)化分工也會逐漸增加，又帶來新的產(chǎn)業(yè)鏈合作和整合機會，比如在國外，面向用戶電力系統(tǒng)專業(yè)診斷和治理，比如絕緣、接地、諧波等，就是由專業(yè)的服務公司做的，而不是一般的電力服務公司。

3、配售電基礎(chǔ)業(yè)務的參與機會

作為備受關(guān)注的增量配網(wǎng)和售電業(yè)務，個人認為在未來3-5年，電力工程公司有參與的機會，但是不應作為最重要的業(yè)務戰(zhàn)略方向。

就增量配電業(yè)務而言，電力工程公司可以發(fā)揮屬地化優(yōu)勢，參與配電網(wǎng)的建設、運行維護等工作，甚至作為外包方直接參與運營，但除非能全盤掌控，貿(mào)然參與到增量配網(wǎng)的投資層面則風險較大。

售電業(yè)務，對電力工程公司當然是個機會，也有不少相關(guān)公司開展售電業(yè)務，但個人認為未來3年，售電只能作為公司的業(yè)務之一，尋找合適的購售電機會，但要把售電作為公司主營業(yè)務方向，即使在電力市場最火熱的廣東，也不是一個極好的機會，一方面是未來售電側(cè)競爭在電力批發(fā)市場現(xiàn)貨業(yè)務逐步開展的情況下技術(shù)含量日益提高，對中小售電公司形成挑戰(zhàn);另一方面批發(fā)市場的規(guī)模門檻逐步提升，中小型售電公司無法具備規(guī)模效應。因此通過客戶關(guān)系確保一定的電量，賺取二級中介費，并且積極參與電力零售市場的各類服務才是公司合理的選擇，具體分析可參考之前本公號的文章。

可能遇到的挑戰(zhàn)

1、產(chǎn)業(yè)鏈整合帶來新的戰(zhàn)略競爭和競爭手段

首先，從競爭理念上看，目前多數(shù)電力工程企業(yè)只是把開展售電業(yè)務當成一次“戰(zhàn)術(shù)機會”，抱著“錯過可惜，有賺就賺”的心態(tài)去看待和參與，實際上對其他的潛在進入者來說，比如國網(wǎng)和南網(wǎng)，已經(jīng)將包含電力服務在內(nèi)的綜合能源服務當成是戰(zhàn)略新興業(yè)務進行布局，甚至有些競爭者采用不對稱的競爭手段去挑戰(zhàn)現(xiàn)有的行業(yè)規(guī)則，這對“小富即安”的不少電力工程企業(yè)來說將構(gòu)成重要的挑戰(zhàn)。

其次，從競爭者的戰(zhàn)略布局來看，由于新進入者采用產(chǎn)業(yè)鏈整合的方式，比如國網(wǎng)就提出由省公司業(yè)務部門、節(jié)能公司、所屬的集體企業(yè)甚至國網(wǎng)的金融租賃機構(gòu)參與，將配電運維、節(jié)能服務、能源金融、分布式光伏、設備租賃、購售電、電動汽車、電費結(jié)算等所有業(yè)務進行戰(zhàn)略整合，形成完整的客戶服務業(yè)務進行推進，這種戰(zhàn)略高度的布局是具有一定沖擊力的，民營的電力工程企業(yè)應該做好應對策略。

最后，從競爭手段來看，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了由投資方采用設備租賃方式建設用戶配電工程，還有的綜合能源服務方考慮收購現(xiàn)有的用戶變電站，并采用“售后回租”的方式進行租賃，并將租賃費打包到售電費中，鎖定一批用電企業(yè);這些戰(zhàn)略業(yè)務布局將對電力工程企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式構(gòu)成嚴重挑戰(zhàn)。個人判斷，隨著本地市場門檻的逐步被打破，未來電力工程和服務行業(yè)的整合、重組，在中長期來看是必然的趨勢，這和改革開放初期全國幾百家地方汽車制造廠，今天剩下數(shù)家的局面是類似的。

2、向?qū)I(yè)化服務轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

如果電力工程公司將“向電力服務轉(zhuǎn)型”作為企業(yè)戰(zhàn)略進行規(guī)劃和布局，那接下來很快就遇到的挑戰(zhàn)，是專業(yè)化轉(zhuǎn)型的能力和資源限制。

在能力上，雖然電力工程公司長期從事電力施工安裝、調(diào)試等工作，但是對如何開展運營和服務缺乏足夠的經(jīng)驗，從如何規(guī)劃服務目錄、到如何編排內(nèi)部的服務資源和體系，形成服務流程，并兼顧安全、效率和成本，需要開展規(guī)劃和能力的建設。雖然運行、檢修、試驗和保護相關(guān)的運行規(guī)程和安全規(guī)范，可以參考供電局，但是畢竟設計的邏輯和思路還是和用戶側(cè)有一定差別的，相應的能力體系建設需要花費時間精力，相應的商業(yè)模式和業(yè)務模式也需要不斷摸索完善。

在資源上，運行和檢修服務需要配置專業(yè)的技術(shù)人員和支撐體系，并且需要不斷的專業(yè)化、規(guī)范化和標準化，形成橫向一體化的拓展，這些也是電力工程公司原來相對薄弱的領(lǐng)域。

3、業(yè)務協(xié)調(diào)與公司價值觀的調(diào)整

更深層次的問題是如何協(xié)調(diào)工程業(yè)務和服務業(yè)務，因為這背后其實代表的是兩種完全不同的價值和文化，電力安裝工程以設備為核心，以設備投運送電為節(jié)點，以工程項目管理為手段;而電力服務業(yè)務以客戶用電需求為核心，以長期安全可靠高效運行為目標(沒有明確時間節(jié)點)，以服務體系和能力管理為手段。

從本質(zhì)上說，從以設備為核心轉(zhuǎn)向以用戶價值為核心，這背后蘊含了公司重大的戰(zhàn)略價值觀調(diào)整，個人認為包括電網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的所有圍繞資產(chǎn)開展業(yè)務的企業(yè)，都會遇到同樣的問題，需要在設計戰(zhàn)略時進行充分考量。

SWOT分析

1、做好戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃

電力工程公司向電力服務轉(zhuǎn)型，拓展電力產(chǎn)業(yè)鏈，是公司的戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)層面的權(quán)益之計，需要對電改帶來的機會、挑戰(zhàn)、新的商業(yè)模式和業(yè)務模式，以及未來不同客戶的需求如何在電改的大環(huán)境中發(fā)生變化，進行審慎而前瞻性的分析，還需要結(jié)合公司所在省市的政策、市場環(huán)境的變化，進行針對性預測，才能做出“是否需要轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略決策，并開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體規(guī)劃，在公司內(nèi)部形成一致的意見。

對電力工程公司來說，未來將逐步面臨更多的競爭和挑戰(zhàn)，新的進入者在更高維度，更廣泛的產(chǎn)業(yè)空間里開展競爭，如果能認識并積極應對這種競爭壓力，并使之成為公司未來轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動力，并積極布局，個人認為部分有競爭能力的企業(yè)可以獲得更大的發(fā)展機會。

2、充分利用自身優(yōu)勢，開展戰(zhàn)略布局和合作

由于未來競爭的形態(tài)發(fā)生了重大變化，更多的是依托多業(yè)務協(xié)同、產(chǎn)業(yè)-金融協(xié)作、戰(zhàn)略并購、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作等新的業(yè)務方式開展，電力工程公司原有的在單個環(huán)節(jié)(電力工程與成套)、單獨地域開展業(yè)務的競爭優(yōu)勢將逐漸受到更高維的挑戰(zhàn)，因此如何順應電改帶來的產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整趨勢，并充分利用本地化、專業(yè)化、客戶貼近化的優(yōu)勢，開展業(yè)務布局，積極尋求戰(zhàn)略合作，是進行戰(zhàn)略業(yè)務設計的核心。

3、專注服務，構(gòu)建服務體系

互聯(lián)網(wǎng)精神的理念之一，是小、專注、快。小和專注是指電力工程公司應該專注于一個細分的市場，比如電力服務中的運維服務，如果這個市場本身有足夠的容量(比如一個省可能有幾十萬家各類企事業(yè)單位未來會有這樣的服務需求)，可以把服務做到比較專注和極致的狀態(tài)，完成客戶價值的實現(xiàn)，這個我們未來也將單獨進行分析。快則是指在開展電力業(yè)務時，應積極嘗試，針對不同的用戶需求形成并探索不同的服務菜單，不斷嘗試和調(diào)整，最終形成具有差異性的，靈活的服務業(yè)務。

同時，通過電力運維服務的入口，未來無論是售電(電力流量)還是服務(服務流量)，都是具有充分想象空間的業(yè)務，并且形成新的綜合能源服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。對于大部分是草根的電力工程企業(yè)來說，單獨做投融資缺乏必要的資金渠道;建設微電網(wǎng)、多能互補項目，缺乏足夠的技術(shù)支持和盈利模式，而電力運維服務卻是最有草根氣質(zhì)，也是最接地氣、最適合電力工程企業(yè)的業(yè)務。

為此，需要構(gòu)建面向電力用戶的服務體系，應結(jié)合具體的用戶服務需求，以及公司的服務產(chǎn)品規(guī)劃，形成相應的服務體系、服務資源、服務流程和面向電力服務的技術(shù)支撐體系。

開展電力服務業(yè)務的初步思路

最后，我們?yōu)橄胍獜氖码娏Ψ諛I(yè)務，決定向電力服務轉(zhuǎn)型，并且以電力運維服務為入口的各類電力工程企業(yè)，給出一些初步的落地思路。

1、細分客戶和需求調(diào)研

從目前的市場看，不是所有的電力客戶都能接受付費外包運維模式，但是確實有部分客戶存在這樣的剛需，因此對企業(yè)來說，第一步就是在原有的客戶關(guān)系中篩選出合適的剛需客戶，開展需求調(diào)研，對客戶外包電力運維服務，以及其他增值服務的需求進行分析，有針對性的提出相應的服務產(chǎn)品套餐。

2、從最容易的業(yè)務開始落地

就目前而言，多數(shù)剛需用戶最迫切的需求是搶修和應急供電服務，然后逐步可以延伸到日常巡檢、運行值班、計劃性檢修及高壓試驗等相關(guān)服務。

為了滿足搶修和應急供電服務，公司應該規(guī)劃相應的業(yè)務流程，比如服務電話、搶修車輛、現(xiàn)場安全保障、工器具、搶修業(yè)務流程等，并配置相應搶修值班人員。同時與用戶簽訂某種形式的收費服務合同，探索盈利的可能性。

3、形成可持續(xù)的商業(yè)模式和業(yè)務合作

在初步獲得一定的市場占有率，形成了一定數(shù)量的電力服務客戶以后，公司可以進一步規(guī)劃如何形成可持續(xù)的商業(yè)模式，比如把服務分為不同檔次和收費的套餐，并且安裝相應的信息系統(tǒng)提高運行服務效率，挖掘客戶精細化的服務需求，轉(zhuǎn)由專業(yè)的合作伙伴開展，并尋求上下游產(chǎn)業(yè)鏈的合作機會等。

總結(jié)

在新一輪電改面前，電力工程公司挑戰(zhàn)和機遇并存，原有的業(yè)務模式將逐步面臨高維競爭，但也存在發(fā)揮自身專業(yè)化屬地化優(yōu)勢，拓展新的業(yè)務模式和產(chǎn)業(yè)布局的機會。

總之，電力工程公司需要未雨綢繆，在不斷了解外部市場競爭的前提下，積極謀劃布局，并將“向電力服務轉(zhuǎn)型”作為企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向進行落地，以“運維服務”為入口，通過“專業(yè)化、深化、精細化”的客戶服務，尋求后續(xù)的增值服務機會，并積極布局產(chǎn)業(yè)鏈，相信未來會有一片不一樣的天空。