惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。

黨的十八大以來，黨中央作出了全面深化改革的決定。國有企業(yè)改革、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、電力體制改革及能源革命等一系列重大改革舉措相繼推出并不斷向縱深推進。如何爬坡過坎突出重圍，無不考驗著行業(yè)改革者的勇氣與智慧。

“全面深化改革，要從根本上破除制約科學發(fā)展的體制機制障礙，推動企業(yè)實現(xiàn)脫胎換骨的變化。”國電集團董事長喬保平的有力話語道出了集團深化改革謀求發(fā)展的堅定信念。

坐言起行，善作善成。2014年6月，國電集團率先公布全面深化改革時間表與路線圖，邁出了深化國企改革的第一步。隨后，從集團董事會正式成立到董事會各項工作扎實推進，從低效無效資產(chǎn)加速清理到轉(zhuǎn)型升級步伐鏗鏘有力，一系列統(tǒng)籌有序的改革行動詮釋出國電集團“穩(wěn)中求進，穩(wěn)中求優(yōu)”的工作總基調(diào)，在深化改革的“大考”中魄力前行。

積極成效持續(xù)顯現(xiàn)。2017年上半年，國電集團完成發(fā)電量2459億千瓦時，同比增長5.4%;營業(yè)收入922.6億元，同比增長7.6%。2013年至今，集團裝機總量由1.22億千瓦增長到1.437億千瓦，資產(chǎn)總額超過8000億元，并連續(xù)在國資委任期考核和年度考核中蟬聯(lián)A級，現(xiàn)已累計獲得14個A級。國電集團用耀眼的成績單彰顯出深化改革的定力與底氣。

動真碰硬，體制機制改革增強內(nèi)生動力

2013年11月，《中共中央全面深化改革若干重大問題的決定》對國有企業(yè)改革提出明確要求，拉開了新一輪國企改革的序幕。

“全面深化改革的戰(zhàn)略部署，將對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、經(jīng)營機制、發(fā)展策略等產(chǎn)生深遠影響。”國電集團董事長喬保平作出了如上形勢判斷。

”在改革中尋求突破，在調(diào)整中抓住機遇，在轉(zhuǎn)型中破解難題。2014年起，以集團董事會成立為重要里程碑，國電集團開啟了全面深化改革的實踐征程，并以居危思危的改革態(tài)度及厚植創(chuàng)新的發(fā)展理念貫穿改革始終。

——敢闖敢試，敢破敢立。

2014年6月27日，國電集團董事會正式宣告成立，堅持董事會“把方向、議大事、防風險”的職能定位，全面加強戰(zhàn)略型、決策型董事會建設(shè)。此舉標志著國電集團建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)邁出了歷史性的一步。

隨后，圍繞重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國電集團加強頂層設(shè)計，建立健全與董事會制度相銜接相匹配的新體制和新機制。經(jīng)過運籌帷幄、精心謀劃，集團黨組提出了改革工作要點，明確了全面深化改革的基本原則、總體目標和重點任務(wù)，力爭通過3-5年的時間，實現(xiàn)公司治理現(xiàn)代化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、經(jīng)營機制市場化、經(jīng)營管理精細化。

董事會運營三年多以來，國電集團共召開董事會18次，董事長辦公會42次，專門委員會9次，累計明確了65項改革措施，審議議案和授權(quán)決策事項394項，暫緩和否決事項21項。為抓好董事會決議的落實，國電集團建立督辦制度，專人負責全程跟蹤，辦結(jié)率達到了100%。

——扎實起步，蹄疾步穩(wěn)。

在董事會的戰(zhàn)略決策和引領(lǐng)作用之下，國電集團各領(lǐng)域改革在抓落實中穩(wěn)步推進，成效在抓落實中逐步顯現(xiàn)。

跟蹤國資國企“1+N”改革進展，分工推進各項改革任務(wù)。國電集團穩(wěn)妥推進公司制改制，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度，指導所屬企業(yè)健全完善“三重一大”決策制度，在市場化程度較高的科環(huán)集團，推進職業(yè)經(jīng)理人和薪酬差異化試點。完成了員工持股、國資監(jiān)督等調(diào)查，為進一步深化改革奠定基礎(chǔ)。加大營銷體系建設(shè)，已有27家售電公司具有購售電資質(zhì)，完成交易電量628.5億千瓦時。全面推進“壓減”和“三供一業(yè)”分離移交工作，截至2017年6月底，共減少法人企業(yè)102家，法人層級降至5級，管理層級控制在4級以內(nèi)。

——轉(zhuǎn)型升級，奮楫向前。

發(fā)力供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，攻堅“三去一降一補”五大任務(wù)。

國電集團積極推動煤炭去產(chǎn)能工作，制定實施方案，扎實有序推進，關(guān)閉煤礦4座，涉及產(chǎn)能69萬噸，安置分流職工3381人。

高度重視煤電過剩風險，加強投資管控，年度投資額由2011年的1014億元，降低至2016年的582億元，2017年控制在450億元以內(nèi)。貫徹落實促進煤電有序發(fā)展“三個一批”政策，停緩建火電項目10個1180萬千瓦。

同時，積極踐行能源革命，增加能源有效供給，風電裝機多年保持世界第一，盈利能力和管理水平國內(nèi)領(lǐng)先，形成了水電“四區(qū)一流域”開發(fā)布局。大力處置低效無效資產(chǎn)，樹立“擴大規(guī)模是發(fā)展，優(yōu)化資產(chǎn)、清理包袱、提高資產(chǎn)質(zhì)量是更深層次發(fā)展”的理念，制訂了2014-2016三年處置規(guī)劃，抓住寶貴時機開展重組工作，及時止住出血點。

真抓實干，厚植創(chuàng)新管理釋放發(fā)展活力

用創(chuàng)新的思維推進改革，是國電集團深化改革的一大特色。在集團“一五五”戰(zhàn)略的部署下，集團上下凝聚發(fā)展共識：全面深化改革，全力推進創(chuàng)新，關(guān)鍵是要形成合力，干在實處。

——優(yōu)化管控流程，提高管理效能。

國電物資集團自組建起，便承擔著國電集團專業(yè)采購機構(gòu)的職責。其全力打造的國電集團電子招投標平臺，樹立了電子招投標領(lǐng)域的典范，一年可為國電集團節(jié)省采購成本約10億元，為投標人節(jié)省投標成本約2.4億元。

作為國內(nèi)按照《電子招標投標辦法》建設(shè)并上線運行的全流程電子招標平臺，國電集團電子招投標平臺已入選國家首批電子招投標試點項目，與國家招標投標公共服務(wù)平臺成功對接，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)匯聚和共享。該平臺涵蓋了國電集團所有招投標項目，做到了招標公告發(fā)布、招標文件發(fā)售、網(wǎng)上澄清、網(wǎng)上投標、網(wǎng)上開標、在線評標、費用管理、電子歸檔、行政監(jiān)督、統(tǒng)計分析等全流程線上化，實現(xiàn)了國電集團董事長喬保平提出的“100%公開、100%集中、100%上網(wǎng)”的全流程電子化管控目標。

發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，融入創(chuàng)新內(nèi)涵，國電集團電子招投標平臺是集團公司大力實施“四個集中管控”的改革樣板。

自2015年起，結(jié)合中央專項巡視整改要求，國電集團在投資、招標采購、燃料、財務(wù)等重點領(lǐng)域?qū)嵤?ldquo;四個集中管控”，優(yōu)化管控流程，堵塞管理漏洞，防范國有資產(chǎn)流失。

集中管控體系提出，所有投資項目必須上報集團決策，所有對外簽署投資協(xié)議必須報集團批準;

所有招標工作全部實現(xiàn)電子采購，對招標現(xiàn)場進行有效監(jiān)控;

電廠現(xiàn)貨煤炭全部通過統(tǒng)一平臺進行陽光采購，煤款集中統(tǒng)一支付;

加強財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)預算集中管控模型化、資金集中管理智能化和會計集中核算共享化。

這些舉措進一步提高了國電集團的整體效益，實現(xiàn)集團管控水平大幅提升，國電集團“四個集中管控”改革舉措在2017年中央企業(yè)負責人會議上受到充分肯定。

——發(fā)揮人才優(yōu)勢，提升管理效率。

“一五五”戰(zhàn)略確立以來，在國電集團的發(fā)展脈絡(luò)中，“落實”一詞是系統(tǒng)上下貫徹執(zhí)行各項改革策略的高頻詞。堅持問題導向，推進全面深化改革，既需要高屋建瓴的頂層設(shè)計，更需要干部職工的主動作為。

國電集團將全心全意依靠職工辦企業(yè)的方針寫入集團戰(zhàn)略，在中央企業(yè)中率先建立職代會制度，提倡充分發(fā)揮干部職工的主人翁作用，努力創(chuàng)建和諧企業(yè)。

集團全面推行“首席制”建設(shè)，建立完善領(lǐng)軍型“首席專家”隊伍、創(chuàng)新型“首席工程師”隊伍和工匠型“首席技師”隊伍，拓寬了一線職工成長成才通道。截至目前，集團已評選產(chǎn)生25名集團公司級“首席師”，136名分(子)公司級“首席師”，313名基層單位級“首席師”。

同時，加強后備干部隊伍建設(shè)，實施“英才計劃”，建立干部雙向掛職交流機制，開展集團公司本部與基層、東部與中西部干部的交流掛職，著力加強青年干部培養(yǎng)，提升干部能力素質(zhì)。

改進優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作，采取掛職鍛煉、崗位輪換、專業(yè)培養(yǎng)等多種方式，促進年輕干部開闊視野、增長才干、豐富閱歷、積累經(jīng)驗，并大力選拔具有基層工作經(jīng)歷，特別是在艱苦地區(qū)、復雜環(huán)境下?lián)芜^領(lǐng)導職務(wù)的優(yōu)秀年輕干部。

“積極穩(wěn)妥推進深化改革工作，激發(fā)企業(yè)活力動力，要探索建立市場化的激勵約束機制。”

喬保平指出要深化用人制度改革，加強用工契約化管理，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度;

要完善薪酬分配制度，建立工資總額能增能減機制，職工薪酬與企業(yè)效益、個人績效緊密掛鉤，創(chuàng)新金融、科技行業(yè)市場化人才薪酬激勵方式，在科技企業(yè)開展股權(quán)和分紅激勵試點工作;

要完善考核激勵辦法，健全完善領(lǐng)導干部選拔任用和考評機制，考評結(jié)果與職務(wù)升降、薪酬調(diào)整緊密掛鉤，促進人員能進能出、干部能上能下、收入能高能低。

一分部署、九分落實。5年來，國電集團面對艱巨復雜的改革任務(wù)，憑著將改革進行到底的決心與擔當，以匠心雕琢的態(tài)度與堅持將工作落細落實，不斷激發(fā)改革活力，充分釋放改革紅利，交出了無愧于時代的改革答卷。