近年來，社會關(guān)注度極高的國企改革動作頻頻，單只電力行業(yè)來說，前有2015年的中電投與國核技整合為國家電投，后有3月份中核集團(tuán)與中核建傳出合并重組消息，而就在最近，中國神華與國電電力、國家電投與華能集團(tuán)紛紛公布了合并重組的意向，一時(shí)間電力行業(yè)巨頭整合的新聞霸占各媒體頭條。

其實(shí)市面上關(guān)于電力巨頭重組的消息已有很多，各種猜測分析甚囂塵上，五大發(fā)電之間橫向兼并重組說、煤炭企業(yè)與發(fā)電企業(yè)的縱向重組說、跨行業(yè)重組合并說都有，并引用各種論據(jù)來證明其合理性。

但實(shí)際上，如何排列組合只是電力巨頭整合的一個(gè)難點(diǎn)，另一大難點(diǎn)則在于整合之后的內(nèi)部融合問題。今天國家能源網(wǎng)就以國家電投為例來解析電力行業(yè)整合之后的融合難題。

國家電投>中電投+國核技

中電投是當(dāng)年五大發(fā)電集團(tuán)中唯一的核電運(yùn)營商，于2002年電力體制改革時(shí)繼承了原國家電力公司所有核電資產(chǎn)，包括多個(gè)內(nèi)陸和沿海廠址資源，是中核集團(tuán)和中廣核集團(tuán)之外，國內(nèi)第三張核電運(yùn)營牌照的擁有者。但相較于中核和中廣核，中電投無論在核電裝機(jī)規(guī)模還是運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)方面都多少有些“力不從心”。

國核技是國家引進(jìn)的三代核電技術(shù)AP1000的受讓方和國產(chǎn)三代核電技術(shù)CAP1400/1700的牽頭實(shí)施單位和重大專項(xiàng)示范工程的實(shí)施主體，擁有較強(qiáng)的核電設(shè)計(jì)研發(fā)能力。但是，有技術(shù)而無資質(zhì)是國核技發(fā)展的瓶頸。

2013年4月23日，兩家企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人向國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提出聯(lián)合重組的意愿。2015年5月12日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于國家核電技術(shù)有限公司重組的通知》，標(biāo)志著國家電投的誕生。2015年7月15日，國家電投召開成立大會，標(biāo)志著新集團(tuán)正式掛牌運(yùn)營。合并之后，中電投和國家核電將作為國家電投子公司，前者負(fù)責(zé)常規(guī)電部分，后來負(fù)責(zé)核電部分。

國家電投的誕生既彌補(bǔ)了中電投沒有自有技術(shù)的不足，也化解了國核技沒有核電牌照的尷尬，貫通上下游，屬于典型的垂直型合并。增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力是此類縱向合并最大的優(yōu)勢。合并之后形成的國家電投資產(chǎn)總額達(dá)到7223億元，擁有7家上市公司。而在核能領(lǐng)域，國家電投打破了國內(nèi)原有的核電格局，形成國家電投、中核、中廣核三足鼎立的局面。

此外，兩家企業(yè)的合并還有一個(gè)不得不說的原因：在合并之前，中電投一直持有國核技10%的股份，對于國核技的經(jīng)營、人事等基本請款都有比較深入的了解;而且，2007年5月，國核技在人民大會堂正式揭牌成立時(shí)，中電投總經(jīng)理王炳華兼任國核技董事長，在國資委系統(tǒng)開了一個(gè)負(fù)責(zé)人同時(shí)掌管兩個(gè)中央企業(yè)的先例。分析認(rèn)為，這一前提為兩者兩者在合并之后的內(nèi)部整合提供了便利。

事實(shí)證明，兩者的合并整合基本達(dá)到了預(yù)期效果。2015年度，國家電投實(shí)現(xiàn)利潤139億元，是兩家企業(yè)原奮斗目標(biāo)之和的1.24倍；2016年，在電力需求不足、電價(jià)下調(diào)的情況下，國家電投實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1959.35億元，利潤達(dá)到132.12億元，資產(chǎn)總額更是達(dá)到驚人的8761.07億元，世界財(cái)富五百強(qiáng)排名342，如此業(yè)績實(shí)屬難得。

而從實(shí)力較弱的國核技的角度來看，重組后，國核技資產(chǎn)從400億上升到1000億元以上，2016年國家電投對核電產(chǎn)業(yè)計(jì)劃投資占總投資近三分之一，而隨著核電項(xiàng)目的開工，投資占比還會更高。

因此可以說，國家電投的重組成效已經(jīng)顯現(xiàn)，其重組的經(jīng)驗(yàn)是頗值借鑒的。那這兩家企業(yè)是如何做到在短時(shí)間內(nèi)快速融合并實(shí)現(xiàn)效益最大化的呢？

電力巨頭重組的啟示有哪些？

在過去的兩年時(shí)間里，國家電投為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合、消化做了不少工作，而其結(jié)果也是比較可喜，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的1+1>2的效果，但這并不是說電力企業(yè)的合并重組都能按部就班地順利進(jìn)行。

“兩個(gè)企業(yè)重組不容易，但是重組后想要融合，想要達(dá)到預(yù)期的目的，就更難”，原國務(wù)院國資委副主任張喜武曾表示，許多重組后失敗的案例在警示著業(yè)界，國企重組只是第一步，重組后要加大融合的力度，不僅要資本合、資源合、組織合，而且更要做到理念合、戰(zhàn)略合、管理合，防止貌合心不合。“國企重組就是在物理變化的基礎(chǔ)上加快化學(xué)反應(yīng)，切實(shí)激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，不斷地提高企業(yè)質(zhì)量、效益和競爭力，做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群，真正地打造具有國際競爭力的世界一流企業(yè)集團(tuán)?！?/p>

在近期舉行的國資委新聞發(fā)布會上，國資委黨委委員、總會計(jì)師沈瑩的講話印證了上述觀點(diǎn)，她表示：“央企重組整合過程中會面臨兩大難點(diǎn)，一方面，兩個(gè)集團(tuán)各自有自己的文化，合并以后，必須在文化上進(jìn)行融合，文化上融合是企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的一個(gè)重要保障;另一方面，兩個(gè)集團(tuán)合并以后，必然要向中高端產(chǎn)業(yè)布局，必須要退出一些低端的業(yè)務(wù)，要退出的話，就涉及到人員安排、資產(chǎn)處置、債務(wù)重組，這都是我們面臨的難點(diǎn)問題?！?/p>

對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)中國資本運(yùn)營研究中心主任、金融學(xué)教授馮鵬程認(rèn)為國企的效率與活力問題也是企業(yè)合并整合必須要考慮的問題，他認(rèn)為，企業(yè)重組要想實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、營收方面的1+1>2還相對比較容易。更難的地方在于能源央企是國有企業(yè)，存在著員工積極性不高的問題?！半m然國有企業(yè)改革這么多年，一直也在解決國有企業(yè)活力的問題，但是依然沒有很好的解決。”

除了央企重組所面臨的一些共性問題，何代欣認(rèn)為能源類央企合并整合還存在著兩大特有的問題。從外部來看，資源能源價(jià)格的波動、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級都對能源企業(yè)的績效形成沖擊，當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，沖擊的速度也進(jìn)一步加快；從內(nèi)部來看，這些企業(yè)普遍存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的遺留問題，管理效率不高、競爭能力不足問題更突出。

事實(shí)上，在電力行業(yè)重組整合中還存在著另一個(gè)不容忽視的問題，作為能源企業(yè)，與其他國有企業(yè)有不同之處。例如，能源企業(yè)肩負(fù)著綠色可持續(xù)發(fā)展的重任，降低單位GDP能耗、落實(shí)清潔能源計(jì)劃和提升化石能源的產(chǎn)出水平也都是重組整合中不可忽視的內(nèi)容。