盛世華彩，蓄勢長歌。五年前，在國家電力體制改革的大潮中，中國電建應(yīng)運而生，它承載著引領(lǐng)行業(yè)、服務(wù)全球的歷史使命，邁出了走向世界，書寫歷史的第一步。

五年來，中國電建勇克時艱，經(jīng)受住了國內(nèi)外各種不利因素的嚴峻考驗，創(chuàng)造了驕人業(yè)績，在“世界500強企業(yè)”榜單中的排名一路攀升，由2012年的第390位，連年升至2016年的200位，讓世界刮目相看。

五年來，中國電建堅持深化改革，著力提質(zhì)增效，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)了全局性、戰(zhàn)略性重大變革，鍛造了一把開啟成功之門的“金鑰匙”

五年來，中國電建憑借全球視野，世界眼光，積極響應(yīng)國家“一帶一路”戰(zhàn)略，集成全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢“走出去”，在世界舞臺上唱響中國聲音，成為令世人矚目的“中國名片”。

五年來，中國電建注重價值創(chuàng)造，精心培育電建文化，擦亮中國電建品牌，文化“軟實力”實現(xiàn)大幅躍升，為企業(yè)改革發(fā)展注入了蓬勃動力。

如果說，“建設(shè)世界一流企業(yè)”是中國電建鏗鏘前行的目的地，那么，在揚帆前行的途中，過去的五年無疑是最為關(guān)鍵、最為精彩、最為壯觀的一段旅程。20萬電建人，在追逐夢想的行程中，上下同欲，戮力同心，書寫了跨越時代的恢宏篇章。

激昂奮進的變奏曲——深化改革催生發(fā)展動力

改革是破解發(fā)展難題的根本途徑，是激發(fā)市場活力、形成創(chuàng)新驅(qū)動的鑰匙，也是從中國電建成立以來貫穿始終的重要課題。

剛剛組建的中國電建，由“三方四家”共104家子企業(yè)組成，歷史遺留問題錯綜復雜，成員企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化迥異，發(fā)展水平差異巨大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，同質(zhì)化競爭突出等問題，攔路虎一般橫亙在起跑線上。

如何破解發(fā)展難題?中國電建決策層審時度勢，決定首先從內(nèi)部資源整合和重組、改制入手。按照“將集團的改革發(fā)展規(guī)劃為新設(shè)協(xié)同期、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整期三個階段”的頂層設(shè)計，提出了“建設(shè)具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，扎實推進多個維度、多種形式的改革，著力形成資源集約化、管理扁平化、配置專業(yè)化的運行體系。

成立伊始，集團公司對水電建設(shè)集團和水電顧問集團暫按子公司管理，對電力設(shè)計、施工、制造企業(yè)暫按業(yè)務(wù)性質(zhì)實行事業(yè)部管理，形成“集團公司總部-子集團總部”的兩級總部組織架構(gòu);兩年過渡之后，“兩級總部”再次整合。

同時，在中國水電股份公司率先實現(xiàn)了IPO上市之后，集團公司順利完成水電、風電勘測設(shè)計業(yè)務(wù)資產(chǎn)注入，整體改制上市取得重大進展。意味著，這家中國電力建設(shè)和水利工程行業(yè)的龍頭企業(yè)整體改制和相關(guān)資產(chǎn)注入上市公司工作有了更實質(zhì)性的布局。

內(nèi)部資源整合工作也在以超常規(guī)的速度推進。先后完成了24家子企業(yè)整合重組，直管子企業(yè)戶數(shù)減少至80家。關(guān)聯(lián)企業(yè)和自然人持股清理規(guī)范及廠辦大集體改革依法合規(guī)推進，“三供一業(yè)”移交在試點地區(qū)有序進行，棚戶區(qū)改造與屬地政府計劃安排協(xié)同推進，一大批歷史遺留問題和企業(yè)辦社會負擔逐步解決。個別長期虧損、扭虧無望的子企業(yè)，也通過托管、歇業(yè)等方式得到了逐步的穩(wěn)妥處置。

改革重組并不僅僅局限于某個區(qū)域。近兩年來，集團公司逐漸建立起一批專業(yè)化平臺公司：如以房屋建筑工程施工總承包為核心業(yè)務(wù)的“中電建建筑集團有限公司”，以及財務(wù)公司，航空港建設(shè)、水環(huán)境公司等一批新業(yè)務(wù)公司應(yīng)運而生，成為集團公司新業(yè)務(wù)拓展的堅強增長點。

為進一步深化體制機制創(chuàng)新，集團公司開展了年度子企業(yè)綜合實力評價，調(diào)整了部分子企業(yè)級次和授權(quán)清單，簡政放權(quán)力度進一步加大。“三項制度”改革穩(wěn)步推進，用人機制、薪酬制度及考核體系更加科學合理。

整合后的中國電建進一步優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，減少了企業(yè)管理的中間層次，提高了總部管控能力和效率，對于發(fā)揮公司一體化全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同至關(guān)重要。兩級總部整合，進一步推進了持續(xù)性資源整合、持續(xù)性組織變革和全球化資源配置，是中國電建成為世界一流跨國公司的必然要求。

成立以來，中國電建連年獲評國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)，在《財富》世界500強企業(yè)排名大幅上揚，在ENR新出爐的2016年全球及國際工程承包商250強的榜單中，分列第6位和第11位。在全球工程設(shè)計企業(yè)150強及國際工程設(shè)計公司225強中，分列兩榜單的第2位和第27位，再次雙雙在中資企業(yè)中位列第一。在相關(guān)行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域排名繼續(xù)穩(wěn)中有升，獲得三大國際評級機構(gòu)全球建筑類企業(yè)最高等級信用評級，行業(yè)地位和品牌價值進一步提升。

恢宏博大的交響曲——全產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢日益凸現(xiàn)

“懂水熟電，擅規(guī)劃設(shè)計，長施工建造，能投資運營”。公司董事長晏志勇這樣高度概括集團的核心優(yōu)勢。

中國電建的成立，集中了代表我國電力、水利建設(shè)行業(yè)最高水平的人才、技術(shù)、管理和裝備，使各具特色的100多家所屬企業(yè)有機融合在一起，最終匯聚成集勘測設(shè)計、施工安裝、裝備制造、運營維護等功能于一體的大型集團企業(yè)，“整體大于部分之和”的重組效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。

利用自身在技術(shù)、人才、管理等方面的優(yōu)勢，中國電建逐步形成了以集團總部為戰(zhàn)略中心和投融資中心，以水電建設(shè)集團、水電顧問集團、山東電建總公司、山東電力建設(shè)第三工程公司等國際航母群為營銷及重大風險控制平臺，以相關(guān)企業(yè)為項目履約主體的集團化跨國經(jīng)營模式。

在隨后的一系列“高、精、尖”國際大型項目和電源規(guī)劃合作中，中國電建的“高端切入、規(guī)劃先行、技術(shù)領(lǐng)先”優(yōu)勢得到充分展現(xiàn)，形成了以水電、火電、水利為核心的“大土木、大建筑”格局。2015年，中國電建海外業(yè)務(wù)持續(xù)增長，新簽合同額、營業(yè)收入在集團的占比分別達到了36%、24%，成為國際化程度較高的中央企業(yè)。

憑借卓越的國際業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力，中國電建成功推動了第一個賣方出口信貸EPC項目--伊朗塔里干水電站;非洲第一個大型混合貸款項目--加納布維水電站項目;中國在拉美地區(qū)第一個單體合同金額最大的水電站項目--厄瓜多爾CCS水電站項目;推動成功了第一個在未建交國家的融資項目--洪都拉斯帕圖卡III水電站項目;與國際資本聯(lián)合以BOO模式投資的中巴經(jīng)濟走廊第一個項目--巴基斯坦卡西姆聯(lián)合循環(huán)火電站開工建設(shè);以EPC模式中標巴西美麗山±800千伏特高壓項目三個標段，這是拉美第一條、全球第四條±800千伏特高壓輸變電線路，成為中資企業(yè)國際工程承包業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的引領(lǐng)者和實踐者。

目前，中國電建在全球101個國家設(shè)立有160多個駐外機構(gòu)，在113個國家和地區(qū)有實質(zhì)性業(yè)務(wù)開展，形成了以亞洲、非洲國家為主，輻射美洲、大洋洲和東歐等高端市場的多元化格局。

集團成立以后，電力工程企業(yè)由電網(wǎng)輔業(yè)重回主業(yè)，新簽合同年均增長43.4%，順利突破千億元大關(guān)，營業(yè)收入五年來年均增長7.3%;共建成投產(chǎn)火電機組302臺、裝機容量95797MW，并網(wǎng)風電、核電等新能源項目10708MW，輸電線路回路長度8021公里。

裝備制造是中國電建的主業(yè)板塊之一，五年的時間里，總資產(chǎn)規(guī)模同比增長83%;年營業(yè)收入、新簽合同同比增長81%、120.8%;磨煤機、泵、翻車機、斗輪機、金具、鐵塔等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品的技術(shù)和市場占有率位居全國第一。

電力勘測設(shè)計板塊12家設(shè)計院，五年來營業(yè)收入、新簽合同、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)總額同比分別增加200%、490%、59%、92%，主要經(jīng)營指標均實現(xiàn)了三位數(shù)以上的增長，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)鞏固，省級區(qū)域市場橋頭堡地位初現(xiàn)。

從勘察設(shè)計、裝備制造、建設(shè)管理、運營維護，中國電建建立起了完整的全產(chǎn)業(yè)鏈體系，可為客戶提供一攬子的能源方案，帶動了中國標準、中國技術(shù)、中國設(shè)備“集成式”編隊出海。

鏗鏘有力的進行曲——轉(zhuǎn)型升級催生新業(yè)務(wù)增長點

堅持市場導向，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，著力提升發(fā)展的層級和質(zhì)量——這是中國電建成立五年來，始終擺在重要位置的戰(zhàn)略部署。

五年來，中國電建在持續(xù)鞏固水利水電業(yè)務(wù)優(yōu)勢地位的同時，加大向非水利水電建筑、房地產(chǎn)投資開發(fā)、電力投資和新能源投資開發(fā)領(lǐng)域的拓展力度，致力于提高上述業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中的比重和地位，構(gòu)建科學合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。同時，中國電建突出一體化全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，促進工程服務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，不斷提升國際競爭力。

數(shù)據(jù)顯示，近年來，中國電建非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)迅猛增長，年均增長率保持在35%以上，頂起了“半邊天”，已成為新的利潤增長點。目前，集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及各業(yè)務(wù)板塊的貢獻結(jié)構(gòu)與世界一流綜合類建筑企業(yè)的比例基本相當。

作為中國電建的新興業(yè)務(wù)板塊，中國電建成立五年來，電力投資與運營業(yè)務(wù)繼續(xù)保持持續(xù)穩(wěn)定增長。先后投產(chǎn)了老撾南歐江一期、老撾南俄5、柬埔寨甘再、尼泊爾上馬相迪等6個投資項目，取得了良好的投資收益。

更值得一提的是，中國電建成立后，擁有了集電力工程規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、裝備制造于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，能夠為水利水電、火電、風電及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域提供集成式、一站式服務(wù)，為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和商業(yè)模式創(chuàng)新提供了良好的發(fā)展平臺。

一體化重組促進了電力、水利建設(shè)行業(yè)設(shè)計和施工的融合,為構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈，提高資源整合能力，促進水利電力建設(shè)向工程總承包模式的轉(zhuǎn)變提供了體制機制基礎(chǔ)。參與重組的水電建設(shè)集團、水電顧問集團工程總承包能力短板得以彌補，經(jīng)營能力、盈利水平和國際競爭力得到大幅提升。一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈的資源配置，使中國電建有能力肩負代表國家競爭力參與全球經(jīng)濟競爭、引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展等重大歷史使命。

中國電建成立后，積極推進以產(chǎn)業(yè)鏈一體化為核心的工程總承包模式，使之成為公司承攬業(yè)務(wù)的重要方式。建立在同一集團母公司旗下不同企業(yè)法人之間的設(shè)計、施工、制造一體化運作的市場條件成熟，也在國際工程、地方政府及民營投資項目中得到了普遍采用，取得了節(jié)省投資、提高效能等良好效果。

老撾南歐江流域梯級電站，是中資公司第一次在海外獲得整條河流流域開發(fā)權(quán)的項目，是中國電建以“一帶一路”戰(zhàn)略為引導，積極“走出去”，在海外推進全產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略實施的首個投資項目。在該項目運作中，中國電建海投公司發(fā)揮戰(zhàn)略目標引領(lǐng)和優(yōu)勢資源配置的核心作用，采用“四位一體”發(fā)展模式，協(xié)同發(fā)展投資開發(fā)、海外融資、建設(shè)管理、運營管理四大業(yè)務(wù)板塊，帶動集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品和服務(wù)向海外輸出。通過統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和招標，整合集團內(nèi)部各方優(yōu)勢資源，全面帶動集團調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈一體化，帶動集團成員企業(yè)以“編隊出海”方式更好地參與到“一帶一路”建設(shè)。

集而成團，轉(zhuǎn)型升級，中國電建以敢為人先的魄力，打通了一條通往世界一流企業(yè)的康莊大道。

和諧交融的協(xié)奏曲——注重價值創(chuàng)造打造電建品牌

“黨建的創(chuàng)新，重點是從體制機制的創(chuàng)新，到內(nèi)容形式的創(chuàng)新，到工具手段的創(chuàng)新，歸根到底是黨建理念的創(chuàng)新，就是要樹立價值思維和創(chuàng)新思維。”公司黨委書記馬宗林如是說。

中國電建成立以來，公司黨委堅持從嚴治黨、思想建黨和制度治黨“三位一體”抓黨建，開展了黨建工作的頂層設(shè)計和系統(tǒng)策劃，著力突出問題導向，將企業(yè)改革發(fā)展和日常管理中的薄弱環(huán)節(jié)，作為黨建工作的著力點和突破口，主動融入中心，切實履行主體責任，黨建價值創(chuàng)造力不斷提升，為公司完成年度目標任務(wù)提從了堅強保障。

公司黨委不斷加強頂層設(shè)計，出臺了一系列的指導性文件，引領(lǐng)成員企業(yè)把黨建工作的著力點和成效，體現(xiàn)在企業(yè)的改革發(fā)展上，體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型升級上，體現(xiàn)在培育新的經(jīng)濟增長點上，努力將黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成集團經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展實力和核心競爭力。

從“黨的群眾路線教育”實踐活動、到“三嚴三實”專題教育、再到“兩學一做”學習教育，集團企業(yè)在扎扎實完成規(guī)定動作的同時，結(jié)合企業(yè)實際，不斷創(chuàng)新獨具特色的自選動作，“創(chuàng)崗建區(qū)”、“五個結(jié)合”“六個融入”等一大批特色黨建成果，在推動改革發(fā)展取得了積極的成效。

為發(fā)揮黨組織在境外大型項目建設(shè)中的政治核心和戰(zhàn)斗堡壘作用，公司黨委對海外黨建工作進行了積極的探索和實踐，組織成立了卡西姆聯(lián)合黨工委，緊密聯(lián)系集團系統(tǒng)參建單位，創(chuàng)新工作機制，豐富活動載體，開展了形式多樣的主題實踐活動，有效發(fā)揮了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和紐帶作用，有效發(fā)揮業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工“四位一體”作用和產(chǎn)業(yè)鏈一體化集成優(yōu)勢;發(fā)揮了黨組織在境外大型項目建設(shè)中的政治核心作用和監(jiān)督保障作用;以黨建促生產(chǎn)，以黨建保安全，凝聚隊伍，整合資源，傳播文化，促進了項目順利進展。

“水之不涸，以其有源也;木之不拔，以其有本也。”公司黨委堅持以人為本，建立人文關(guān)懷長效機制，通過細致入微的組織引導和人本關(guān)懷，凝聚員工思想和行動，提升人力資本的價值創(chuàng)造能力和核心競爭力。

在老撾的瑯勃拉邦省孟威縣哈克村，流傳著一個一百畝“電建稻田”的故事，每當老村長講起這個故事，都會伸出大拇指，由衷地說一聲:POWERCHINA，very good!這是因為中國電建把原本用來修建營地的100畝稻田，經(jīng)過反復討論后，修改了設(shè)計專門為村民保留下來，還專門修建了水泥灌溉溝，確保稻田旱澇保收，而營地剛修建到了附近的半山坡上。老村長感動地把這塊稻田叫做“電建稻田”。

國家“一帶一路”等重大戰(zhàn)略，為公司發(fā)展帶來了良好機遇，也為公司打造優(yōu)秀品牌文化創(chuàng)造了契機。公司黨委努力構(gòu)建話語體系，利用好微信、微博、微信電影等新媒體，講好中國故事，贏得了大眾的良好口碑和價值認同，許多國內(nèi)外讀者通過微信和微博發(fā)表評論，暢談感想，使得中國電建在國外聲名遠揚、深入人心。

如今，已經(jīng)跨入世界500強前列的中國電建，正以世界眼光和大思路、大手筆，以敢為人先的精神狀態(tài)，著眼建設(shè)質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團目標，進一步在帶動中國電力建設(shè)行業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、加快產(chǎn)品升級、拉動服務(wù)出口等方面貢獻重要力量。