兩年前，剛剛合并重組的國家電投資產(chǎn)體量巨大，業(yè)務(wù)范圍空前廣泛。如何科學(xué)有效整合資源，做好萬億級(jí)資產(chǎn)管理，這曾是擺在這家巨型央企面前的一道難題。

兩年后的2017年3月，在總部權(quán)力清單（A版）發(fā)布一年后，國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單（B版）。

通過先后發(fā)布A、B兩版總部權(quán)力清單，國家電投真正把權(quán)力放了下去、把效益收了上來，為國資委的央企重組試點(diǎn)貢獻(xiàn)了經(jīng)驗(yàn)。

在前期試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，國資委改革局局長白英姿日前在北京表示，下一步將繼續(xù)堅(jiān)持以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，以推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，以提高質(zhì)量效益和核心競爭力為中心，努力做好中央企業(yè)重組各項(xiàng)工作。

用“總部權(quán)力清單”放權(quán)

第一財(cái)經(jīng)從國家電投集團(tuán)了解到，針對(duì)傳統(tǒng)電力集團(tuán)總部偏運(yùn)營管理的特點(diǎn)，按照建設(shè)國有資本投資公司的方向，重組以來，國家電投在以建設(shè)戰(zhàn)略管控型總部為抓手，重構(gòu)三級(jí)管控體系，為二級(jí)單位放權(quán)。

第一步是建立精干高效的新集團(tuán)總部。重組后，以中電投總部為基礎(chǔ)、吸收國家核電政研、科研兩個(gè)整部門等共30多名人員組建了新集團(tuán)總部。原國家核電其他部門和絕大多數(shù)干部員工均留在新國家核電本部。重組后的國家電投，總部部門數(shù)量由兩家企業(yè)重組前合計(jì)的36個(gè)減少為17個(gè)，人員由400余人減少為260余人。

第二步是通過制定總部權(quán)力清單，實(shí)施總部職能轉(zhuǎn)型和機(jī)構(gòu)改革。

2016年1月19日，國家電投公布總部權(quán)力清單（A版），總部權(quán)力清單的發(fā)布，標(biāo)志著國家電投按照改革重組方案和新的集團(tuán)管控模式，朝著建設(shè)國有資本投資公司的方向又邁進(jìn)了一步。

根據(jù)總部權(quán)力清單（A版），總部權(quán)力由272項(xiàng)精簡到117項(xiàng)，下放比例達(dá)57%，將生產(chǎn)運(yùn)營職能基本下放，賦予二級(jí)單位投資、發(fā)展、人事等更大自主權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化總部“戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、監(jiān)督、服務(wù)”五大職能。撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)管理部門，建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部。

總部權(quán)力清單（A版）實(shí)施以來，從源頭上推動(dòng)總部充分放權(quán)，聚焦五大職能，推動(dòng)二級(jí)單位聚焦自主經(jīng)營、利潤創(chuàng)造。此舉充分調(diào)動(dòng)了總部部門、二級(jí)單位兩個(gè)層面積極性，有效帶動(dòng)了管控改革和業(yè)務(wù)發(fā)展。

為進(jìn)一步完善總部和二級(jí)單位的權(quán)責(zé)界面，今年3月24日，國家電投修訂發(fā)布總部權(quán)力清單（B版）?？偛繖?quán)力清單（B版）確定的權(quán)力事項(xiàng)分為16大類、249項(xiàng)。與總部權(quán)力清單（A版）相比，重點(diǎn)突出了“分類授權(quán)”和“以放為主、放管結(jié)合”：對(duì)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)和上市公司，在業(yè)務(wù)管理、投資管理領(lǐng)域給予更大授權(quán)；對(duì)二級(jí)單位生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)領(lǐng)域下放更多權(quán)力；對(duì)國家有要求、市場風(fēng)險(xiǎn)大、集團(tuán)直接承擔(dān)責(zé)任的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步加強(qiáng)管理。

真“瘦身”才能強(qiáng)“健體”

“瘦身健體”是今年國企改革的重點(diǎn)工作之一，其中處置“僵尸企業(yè)”、壓縮管理層級(jí)、減少法人戶數(shù)、化解過剩產(chǎn)能尤引人注意。

2017年4月17日，國家電投召開瘦身健體提質(zhì)增效工作部署會(huì)。此前，該集團(tuán)成立了由董事長、總經(jīng)理親自掛帥的“壓減”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定發(fā)布《2017年度瘦身健體提質(zhì)增效工作實(shí)施方案》。

該方案明確10方面內(nèi)容，48條工作措施，大力推進(jìn)提質(zhì)增效，果斷淘汰落后產(chǎn)能和“僵尸企業(yè)”，加大業(yè)務(wù)整合、優(yōu)化資源配置、努力降本增效。與此同時(shí)，立足實(shí)際壓縮管理層級(jí)、減少法人戶數(shù)，管理體系更加順暢。

根據(jù)計(jì)劃，到2018年底，該集團(tuán)管理層級(jí)控制在3級(jí)，個(gè)別特殊的嚴(yán)格控制在4級(jí)；法人層級(jí)減少1至2級(jí)，法人層級(jí)控制在5級(jí)，個(gè)別特殊的嚴(yán)格控制在6級(jí)；法人戶數(shù)減少170戶，占總法人戶數(shù)20%。

同時(shí)，國家電投要求上收管理層級(jí)設(shè)置的審批權(quán)限，明確集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批所有3級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整，不得設(shè)置管理層級(jí)為4級(jí)及以下的組織機(jī)構(gòu)。此外，明確要求對(duì)超出規(guī)定層級(jí)的法人公司逐步清理。

企業(yè)管理體系的瘦身顯著提升了管理運(yùn)行效率。自重組以來，國家電投即將瘦身健體提質(zhì)增效和三項(xiàng)制度（人事、勞動(dòng)、分配制度）改革作為提升發(fā)展質(zhì)量、釋放發(fā)展活力的“突破口”，旨在形成一套“讓奮斗者上前、讓平庸者靠邊”的考評(píng)和人才機(jī)制。

“三項(xiàng)制度改革一小步，國有企業(yè)改革一大步。”王炳華在接受媒體采訪時(shí)表示，三項(xiàng)制度改革是當(dāng)前改革的難點(diǎn)和成敗的關(guān)鍵。在2017年年度工作會(huì)議上，王炳華又特別指出，要在二級(jí)單位董事會(huì)職權(quán)試點(diǎn)、制定并實(shí)施三項(xiàng)制度改革方案等關(guān)鍵領(lǐng)域改革取得進(jìn)展。

提升企業(yè)管理創(chuàng)新

重組以來，國家電投不斷提升企業(yè)管理創(chuàng)新。

2017年4月25日，該集團(tuán)發(fā)布《內(nèi)控合規(guī)手冊(cè)》（A版），要求集團(tuán)公司上下加強(qiáng)內(nèi)控第一道防線建設(shè)，不斷提升集團(tuán)公司依法合規(guī)管理水平。國家電投總經(jīng)理、黨組副書記孟振平在會(huì)上宣布，該集團(tuán)將用3年時(shí)間，全面建成覆蓋所有二、三級(jí)單位的內(nèi)控合規(guī)管理體系，“5年內(nèi)，集團(tuán)公司依法合規(guī)經(jīng)營水平居央企領(lǐng)先水平”。

在今年4月份月度工作例會(huì)上，孟振平又強(qiáng)調(diào)，“如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會(huì)變成表面化的、簡單加減法的改革。”

過去一年，國家電投鋪開以HSE管理和全面質(zhì)量管理為主的管理創(chuàng)新，提高了全集團(tuán)管理現(xiàn)代化水平。據(jù)悉，該集團(tuán)在全系統(tǒng)推廣戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、價(jià)值管理、質(zhì)量管理、HSE管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、對(duì)標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)成本、關(guān)鍵績效管理、職位設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)等十大管理工具。

在調(diào)整管理架構(gòu)、提升管理質(zhì)量的同時(shí)，國家電投還按“專業(yè)化+區(qū)域化”的思路調(diào)整業(yè)務(wù)板塊架構(gòu)。對(duì)核電、金融、環(huán)保、海外、科研等產(chǎn)業(yè)板塊，組建專業(yè)化子集團(tuán)，并大力推動(dòng)專業(yè)化板塊整體上市。調(diào)整后，國家電投的業(yè)務(wù)架構(gòu)更加適應(yīng)電力體制改革和集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化實(shí)際。

改革終于帶來效益的提升，2017年上半年國家電投實(shí)現(xiàn)利潤總額32億元，位居五大發(fā)電集團(tuán)首位。

原標(biāo)題:重組之后怎么做？國家電投不做簡單加減法