8月28日，國務(wù)院國資委網(wǎng)站發(fā)布消息稱，經(jīng)報國務(wù)院批準(zhǔn)，中國國電集團公司與神華集團有限責(zé)任公司合并重組為國家能源投資集團有限責(zé)任公司。

這是今年6月以來，國資委宣布的央企兼并重組“第三單”，經(jīng)過此次重組，目前國資委直接監(jiān)管的企業(yè)（央企），從2003年國資委成立之初的196家大幅縮減至98家—從數(shù)量上看，央企已經(jīng)減半。

“總體上不設(shè)時間表和數(shù)字目標(biāo)，成熟一戶、推進一戶。”8月30日，國資委企業(yè)改革局局長白英姿在媒體通氣會上表示，十八大以來，先后有18組34戶央企實施了重組。下一階段央企重組將按照供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革及“一帶一路”倡議的總體需求，因時因企采取不同的方式進一步推進。

1997年，國有企業(yè)經(jīng)營困難，出現(xiàn)了大面積的虧損，并進入了“三年脫困”時期。當(dāng)時國有企業(yè)改革出現(xiàn)了“拆分”的思路，譬如電信業(yè)拆分、國家電力公司拆分等。2003年國務(wù)院國資委成立后，提出了做大做強國有企業(yè)的目標(biāo)，國企重組由“拆分”又走向了“合并”。

“不同時期，面臨的問題不一樣，采取的手段不一樣。不過，改革的目的都是打造更強、更有效率的國有企業(yè)。”對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)教授李長安對時代周報記者表示。

作為國有企業(yè)的重中之重，央企20年間的“分與合”背后，面臨的是哪些問題？改革的邏輯是什么？本輪重組中，央企的目的和使命是什么？

合并提高國際競爭力

2012年下半年，中國北車與七八家公司在競標(biāo)阿根廷動車訂單時，報出了239萬美元/輛的報價，中國南車卻突然介入，最終以127萬美元/輛的低價拿下了訂單。此前，阿根廷一直是中國北車的市場。

中國北車向中國機電商會狀告中國南車惡意競爭，認(rèn)為此舉降低了阿根廷對中國軌道交通裝備價格的信任。事實上，中國企業(yè)在“走出去”的過程中，此類惡性競爭并不罕見。在國際市場上，中國企業(yè)因規(guī)模小而缺少話語權(quán)的事情也曾出現(xiàn)。

這也是央企此輪重組合并的主要背景之一。

為了增強國際競爭力，減少兩敗俱傷的局面，2015年8月，分拆了15年之后，南北車又走到了一起，重組為中國中車。重組前，兩家公司在業(yè)務(wù)上高度重合，曾是世界前兩大高鐵制造商。

“兩家行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)合并，這在2000年代肯定不會發(fā)生。”國資問題研究專家祝波善表示，2010年之前央企重組主要是強勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)，目的是希望打造出更多的世界500強企業(yè)，同時保持行業(yè)內(nèi)的一定競爭。如2009年中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通合并為新的中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司，形成中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三足鼎立的競爭格局。

此輪央企重組為何會出現(xiàn)兩家龍頭企業(yè)的合并？民生證券研究院院長管清友等人聯(lián)合撰文指出，目前國內(nèi)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，必須依靠出口和產(chǎn)能輸出來化解，在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業(yè)的國際競爭力才能實現(xiàn)出口的高增長。強強聯(lián)合的方式短期內(nèi)可以避免內(nèi)部的惡性競爭，打造國家品牌，對“走出去”效果最為明顯。

“目前央企的整合，一是縱向打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，二是強強聯(lián)合，橫向上合并同類企業(yè)。”白英姿在前述媒體通氣會上表示，這種聯(lián)合有益于企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，解決重復(fù)投資、同質(zhì)化發(fā)展的問題，避免企業(yè)過度競爭和惡性競爭，還能促使企業(yè)集中資源形成合力，盡快向高端方向發(fā)展。

從產(chǎn)業(yè)鏈角度進行重組

今年的全國兩會上，國資委主任肖亞慶強調(diào)，2017年國企改革的重點任務(wù)之一，就是深入推動央企重組，特別是在鋼鐵、煤炭、重型裝備、火電行業(yè)，“不重組是不行的”。“前幾年同類企業(yè)該合并的都合并了，現(xiàn)在剩下來的同類企業(yè)不是太多。下一步更多的還是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度進行重組。”祝波善說道。

李長安解釋道，過去央企在發(fā)展過程中，規(guī)模越做越大，一些業(yè)務(wù)產(chǎn)生了交叉，出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩的問題。此外，像煤炭、電力這類位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的國有企業(yè)，大多處于壟斷地位，對市場的反應(yīng)速度比較慢。當(dāng)市場對下游的某種產(chǎn)品需求降低時，國有企業(yè)可能難以及時反應(yīng)過來，也容易導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。“產(chǎn)能過剩不僅是中國有，國外也有。”李長安說道。

8月28日，發(fā)電企業(yè)中國國電與煤炭企業(yè)神華集團的重組案終于塵埃落定。根據(jù)公告，神華集團吸收合并國電集團，雙方上市公司成立火電合資公司，由國電電力控股。國電電力表示，此次交易將兩家企業(yè)位于山西、內(nèi)蒙古、遼寧、江蘇、浙江、安徽、寧夏、新疆等業(yè)務(wù)重合度較高的火電資產(chǎn)進行整合，將大幅減少同業(yè)競爭。交易完成后，兩家企業(yè)將形成長期穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)關(guān)系，充分發(fā)揮煤電產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)；實現(xiàn)在發(fā)電領(lǐng)域的優(yōu)勢互補，避免重復(fù)投資，降低產(chǎn)能過剩風(fēng)險。

有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，央企大規(guī)模的兼并重組不利于市場競爭，存在加劇壟斷的隱患。

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦對時代周報記者表示，可以采取“統(tǒng)分結(jié)合，內(nèi)外有別”的方針，即同領(lǐng)域企業(yè)在面對國際市場時，通過合并打響中國品牌，在國內(nèi)依舊保持相對獨立，參與市場競爭。李錦舉例說，合并后的中車公司，在國內(nèi)市場中，可以按科研、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)分別成立三個公司，在公司下面分化出若干個子公司，內(nèi)部充分競爭，確保活力。“要繼承上一輪國企改革的成果，如果全都合并在一起，就可能退回去了。”李錦說道。

20年“分合”邏輯

上一輪國企改革的方式，主要是拆分。

1997年爆發(fā)的亞洲金融危機，使得本就困難的國企雪上加霜。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，1997年底，國有及國有控股大中型企業(yè)為16874戶，其中虧損的為6599戶，占39.1%。1998年新一屆政府上任后，提出了國有企業(yè)“三年脫困”的目標(biāo)。

彼時還沒有“中央企業(yè)”的說法，只有大國企。重組的主要思路是將大國企進行分拆，打破壟斷，刺激競爭。

而其時國企重組的背景，是20世紀(jì)90年代提出的建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標(biāo)，在當(dāng)時的情況下，用市場手段解決國企問題是比較好的做法，因此確立了國企“有進有退、有所為有所不為”的原則，一些國企漸漸從競爭性的行業(yè)中退出來，給市場騰出了更大的空間。

2003年4月，國務(wù)院國資委掛牌成立，原來由若干個部委分散監(jiān)管的企業(yè)變?yōu)橛蓢Y委統(tǒng)一監(jiān)管，這改變了國企監(jiān)管責(zé)任不清，“九龍治水”的局面。

這些企業(yè)的情況差異比較大，有的在同一個領(lǐng)域里分得比較細(xì)，存在同質(zhì)化競爭。”祝波善對時代周報記者說。另一方面，國資委成立后，提出要培育30-50家具有國際競爭力的大企業(yè)，做大做強國有企業(yè)。此后央企重組的思路從“分”轉(zhuǎn)向了“合”。

此后7年里，央企數(shù)量從196家大幅降至123家，平均每年減少10家央企。數(shù)量雖然減少但規(guī)模卻不斷擴大，躋身世界500強的央企數(shù)量從7家增加到了38家，總利潤從2400億元增長到了1萬億元以上。

不過，激進重組的背后，央企“大而不強”“整而不合”等問題逐漸出現(xiàn)。有些央企整合后，在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營、人員管理方面并沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

隨著改革深入，重組的風(fēng)險和難度不斷增加，2010年8月，新上任的國資委主任王勇提出央企數(shù)量縮減速度要放緩。此后不到3年內(nèi)，央企數(shù)量只減少了8家。

2013年十八屆三中全會后，新一輪國企改革拉開大幕。作為國企改革的重要抓手，央企兼并重組的速度加快。其中，2015年12月就有4起央企重組，占全年的2/3。2016年又有6起央企重組。

對于下一階段央企重組的重點，國資委副秘書長彭華崗近日表示：“央企重組中，數(shù)量并不是最終目的。下一步將更加注重重組的效果和質(zhì)量，希望打造的是具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的世界一流企業(yè)。”